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浙江宁波市社:本级社有企业如何探索建立现代企业制度(摘选) 主要做法

2021-06-14 10:48    来源:市供销社    字号:

      社有企业法人治理结构基本完善。浙江省宁波市供销合作社不断适应市场化运行,深化企业管理机制的改革,进一步理顺社企关系。市社和6个县级社建立了“三会”制度,明确了社有资产所有权代表和经营管理体制,逐步从以“管企业”为主向以“管资本”为主转变。先后成立了社有资产管理委员会,增设社有资产管理处,有效行使社有资产监督管理权。健全社有企业法人治理结构,构建了股东会、董事会、监事会、经理层各负其责的运行机制。完善落实向出资企业派驻董事、监事的制度,配齐配强企业董事会、监事会人员,使法人治理结构层次更清晰、职能更明确。

  社有企业管理体系不断健全。启动宁波供销集团公司实体化运行,实行政企分开,分级治理,形成顺畅、高效的纵向管理体系。成立供销资产经营公司,负责集中管理资产规模较小的社有企业和零散的资产、权益等,加强横向整合,形成统一、协调的工作机制。通过控股、参股、收购、兼并等方式,调整优化投资结构,进一步激发社有企业发展活力,企业运营取得了新成效。宁波供销电商已成为全省系统最大的农产品电商综合服务商;“搭把手”回收已成为全市回收量最大的再生资源回收龙头企业;供销二号桥市场位列“最受网友喜爱的宁波10大时代地标”第六位;海田控股集团外贸进出口总额稳居全市十强。

  职业经理人制度试点运行良好。主动适应市场经济要求,通过引进职业经理人制度来改革社有企业内部治理结构。在宁波供销电商公司先行试点,按照市场化选聘原则,推行经理层任期制和契约化管理,将经营业绩、薪酬水平与市场对标,实现所有权和经营权分离,做到权责明晰,促进企业治理机制建设。

  监事会监督机制逐步加强。坚守市社、集团公司、成员企业3个层级监事会工作规则,持续推动监事会工作向规范化、程序化、制度化方向迈进。市社监事会起草了《宁波市供销合作社联合社关于加强监事会监督工作的意见》和《关于加强和规范社有企业监事会工作规定》,进一步规范监事会工作流程,为监事会依规履职提供保障。探索社有企业监事会工作新方法,对重点社有企业强化内审监督,定期开展审计调查,力求通过监督发现问题、改进工作,切实提高社有资产监督实效。

  问题及原因分析

  法人治理实际成效尚不明显。虽然社有企业形式上完成了改制,且大部分社有企业已经初步建立了现代企业制度架构,但在实际管理上还会受老观念、老做法的影响,法人治理的实际成效并不明显。从市本级企业来看,虽然企业建立了股东会、董事会、监事会和经理层“三会一层”的治理结构,但是职权并没有充分发挥。受传统管理体制影响,有的企业存在法人治理结构不到位,议事决策程序不规范等问题。由于社有企业大部分规模较小,且因市社对机关人员在企业兼职进行了清理和规范,企业重要岗位管理人员缺乏,存在董事长兼任总经理的现象。在这种模式下,董事会与经理层高度重合,两者的协助和制衡作用难以发挥。有的企业进行重大决策的时候并不多,董事会不经常开,有时将董事会、总经理会和日常行政会议合并在一起开,法人治理结构权责不清、约束不够、缺乏制衡。此外,企业监事会作用不够明显,很难实现有效监督。虽然各社有企业都有外派董事、监事,但履职尚未到位。

  社有企业内控机制不够健全灵活。一方面,企业管理层对内控制度建设工作认识不深,重视不够,缺乏较强的风险意识,内控管理的相关工作经验积累的不多,对企业发展缺乏整体意识和长远规划;另一方面,有些企业认为内部控制就是加强各种制度规范的落实,企业内部尚未形成一套完善的内控管理工作机制。由于大部分社有企业规模较小,不具备设立独立的内部审计和内部控制机构的条件。虽然企业在完善规章制度上做了许多工作,但与实际工作的契合度不够,制度难免流于形式。

  社有企业发展后劲有待增强。社有企业数量虽然有了增长,也形成了一定的经济实力,但总体规模较小,发展后劲支撑能力不足。在传统业态方面,社有企业和市场上其他大型龙头企业相比应对市场变化的能力不够,核心竞争力有待加强。在较有优势的农资经营业务中,由于农资市场规模逐年萎缩,行业供给过剩,竞争压力和销售增长压力日益增大,系统内农资公司发展不容乐观;在新兴业态方面,社有企业在农产品电商、农村金融担保等业务上距离市场其它龙头企业有较大差距。

  人才梯队建设前瞻性不够。一是人才管理结构仍需完善。目前,社有企业管理层大多来自改制后留下的原系统内人员,年龄结构偏大,管理团队专业化水平不够强,现代企业管理的经验不足。虽然经过多年消化,系统也引进了一批专业人才,但企业内部人才储备尚不能支持当前企业发展的需要。人才队伍的年轻化、知识化、专业化水平不够高,新老更替较慢,经济组织应有的活力不足。二是人才发展机制仍需创新。由于社有企业本身经营效益不突出,相比民营企业经济优势不明显,企业引进和留住人才的难度都比较大。有的企业岗位、层级相对单一,员工没有足够的成长空间。再加上对员工专业能力培养力度不够,不少企业员工对现代合作经济发展、现代商业开发管理等理论缺乏深入了解和研究,管理经验的积累也存在不足。三是激励与约束机制仍需健全。目前企业的薪酬分配体系较为固定,激励形式和手段不够丰富,不足以完全调动员工的积极性。因大部分社有企业承担了为农服务的公共职能,企业经营不能完全以利润为导向,导致难以对经营管理团队建立有效的量化激励机制。对管理人员促进企业持续经营能力方面指标要求不多,实施优胜劣汰的人才进出机制难度较大。

  对策建议

  强化党的领导,优化社有企业治理结构。围绕建立现代企业制度的目标,在明晰产权关系的基础上,建立有效的公司法人治理结构,使公司法人治理结构真正发挥应有的效能。落实和加强党的领导,明确党组织在社有企业法人治理结构中的核心地位,注重把党的领导融入企业治理各环节,把企业党组织内嵌到公司治理结构中,明确“三会一层”的职责权利,形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。落实董事会职权,发挥董事会的决策作用,保障企业经营自主权,强化监事会监督职责,发挥监事会的监督作用,积极参与企业治理。严格执行“三重一大”民主决策等制度,确保重大重要的管理事项均能及时得到决策与执行。

  完善内控制度建设,规范社有企业运作机制。坚持以制度促发展,将企业的各项管理要求转化为可执行的制度,按照“公司治理”“内部管理”“民主管理”3个层面,推进企业精细化、规范化管理,通过实行风险管理、流程管理、目标管理、成本管理等现代管理办法保障企业规范运作。建立健全财务监督、内部审计、资产管理、对外投资、风险控制等制度,量化制度执行内容、标准、程序,确保制度落实到位,推动社有企业制度体系有效运行。根据社有企业组织管理方式、经营业务、规模大小实际,设置内部审计和内部控制机构,配齐配强专业人员。针对经营管理过程中的重大事项,应严格执行集体决策,控制企业风险,增加内控工作实效。

  建立科学的考核评价体系,促进社有资产保值增值。一是建立积极的考核标准导向,设立明确要求,确保考核方法科学合理、切实可行,考核过程按章办事、奖罚兑现。二是将业绩考核和素质考评区分开来,确保考核评价制度的建立和正确运行。

  加强社有资产监管,切实发挥监事会作用。实施向社有企业委派董事、监事制度,参与企业的经营、管理、监督等方面工作,承担相应职责。进一步明确监事会职责,一方面,努力探索监事会履行监督职责的有效形式,突出工作重点和关键环节,加强对财政资金使用、企业重大投资、并购重组、资产运营、担保等重大情况的监督检查,加强对完善现代企业制度、内控制度建设情况的监督;另一方面,加强对社有企业监事会的指导与协调,明确社有资产监督重点,切实发挥企业监事会的监督职责。统筹财务、审计、纪检等监督力量,形成强大的监督合力,为社有企业健康发展保驾护航。

  提升人力资源管理水平,推进专业人才队伍建设。把提升人力资源管理水平作为人才队伍建设的主要内容,制定人才发展规划,落实企业内部的薪酬分配权。完善企业经营管理人员的激励机制,充分调动管理人员积极性,做到企业经营管理人员能上能下。把好选人用人的“入口关”,探索市场化选聘的选人用人和管理机制,采取团队引进、项目开发引进、内部培养等方式,着力引进培养一批懂市场、会管理的优秀管理人才和专业技术人才,锻造一支对农民群众有感情、对合作事业有热情、对干事创业有激情的高素质干部职工队伍,为供销合作社长久发展积蓄力量。(转自全国供销合作社网站)

  

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