社有企业管理体系不断健全。启动宁波供销集团公司实体化运行，实行政企分开，分级治理，形成顺畅、高效的纵向管理体系。成立供销资产经营公司，负责集中管理资产规模较小的社有企业和零散的资产、权益等，加强横向整合，形成统一、协调的工作机制。通过控股、参股、收购、兼并等方式，调整优化投资结构，进一步激发社有企业发展活力，企业运营取得了新成效。宁波供销电商已成为全省系统最大的农产品电商综合服务商；“搭把手”回收已成为全市回收量最大的再生资源回收龙头企业；供销二号桥市场位列“最受网友喜爱的宁波10大时代地标”第六位；海田控股集团外贸进出口总额稳居全市十强。

　　职业经理人制度试点运行良好。主动适应市场经济要求，通过引进职业经理人制度来改革社有企业内部治理结构。在宁波供销电商公司先行试点，按照市场化选聘原则，推行经理层任期制和契约化管理，将经营业绩、薪酬水平与市场对标，实现所有权和经营权分离，做到权责明晰，促进企业治理机制建设。

　　监事会监督机制逐步加强。坚守市社、集团公司、成员企业3个层级监事会工作规则，持续推动监事会工作向规范化、程序化、制度化方向迈进。市社监事会起草了《宁波市供销合作社联合社关于加强监事会监督工作的意见》和《关于加强和规范社有企业监事会工作规定》，进一步规范监事会工作流程，为监事会依规履职提供保障。探索社有企业监事会工作新方法，对重点社有企业强化内审监督，定期开展审计调查，力求通过监督发现问题、改进工作，切实提高社有资产监督实效。

　　问题及原因分析

　　法人治理实际成效尚不明显。虽然社有企业形式上完成了改制，且大部分社有企业已经初步建立了现代企业制度架构，但在实际管理上还会受老观念、老做法的影响，法人治理的实际成效并不明显。从市本级企业来看，虽然企业建立了股东会、董事会、监事会和经理层“三会一层”的治理结构，但是职权并没有充分发挥。受传统管理体制影响，有的企业存在法人治理结构不到位，议事决策程序不规范等问题。由于社有企业大部分规模较小，且因市社对机关人员在企业兼职进行了清理和规范，企业重要岗位管理人员缺乏，存在董事长兼任总经理的现象。在这种模式下，董事会与经理层高度重合，两者的协助和制衡作用难以发挥。有的企业进行重大决策的时候并不多，董事会不经常开，有时将董事会、总经理会和日常行政会议合并在一起开，法人治理结构权责不清、约束不够、缺乏制衡。此外，企业监事会作用不够明显，很难实现有效监督。虽然各社有企业都有外派董事、监事，但履职尚未到位。

　　社有企业内控机制不够健全灵活。一方面，企业管理层对内控制度建设工作认识不深，重视不够，缺乏较强的风险意识，内控管理的相关工作经验积累的不多，对企业发展缺乏整体意识和长远规划；另一方面，有些企业认为内部控制就是加强各种制度规范的落实，企业内部尚未形成一套完善的内控管理工作机制。由于大部分社有企业规模较小，不具备设立独立的内部审计和内部控制机构的条件。虽然企业在完善规章制度上做了许多工作，但与实际工作的契合度不够，制度难免流于形式。

　　社有企业发展后劲有待增强。社有企业数量虽然有了增长，也形成了一定的经济实力，但总体规模较小，发展后劲支撑能力不足。在传统业态方面，社有企业和市场上其他大型龙头企业相比应对市场变化的能力不够，核心竞争力有待加强。在较有优势的农资经营业务中，由于农资市场规模逐年萎缩，行业供给过剩，竞争压力和销售增长压力日益增大，系统内农资公司发展不容乐观；在新兴业态方面，社有企业在农产品电商、农村金融担保等业务上距离市场其它龙头企业有较大差距。

　　人才梯队建设前瞻性不够。一是人才管理结构仍需完善。目前，社有企业管理层大多来自改制后留下的原系统内人员，年龄结构偏大，管理团队专业化水平不够强，现代企业管理的经验不足。虽然经过多年消化，系统也引进了一批专业人才，但企业内部人才储备尚不能支持当前企业发展的需要。人才队伍的年轻化、知识化、专业化水平不够高，新老更替较慢，经济组织应有的活力不足。二是人才发展机制仍需创新。由于社有企业本身经营效益不突出，相比民营企业经济优势不明显，企业引进和留住人才的难度都比较大。有的企业岗位、层级相对单一，员工没有足够的成长空间。再加上对员工专业能力培养力度不够，不少企业员工对现代合作经济发展、现代商业开发管理等理论缺乏深入了解和研究，管理经验的积累也存在不足。三是激励与约束机制仍需健全。目前企业的薪酬分配体系较为固定，激励形式和手段不够丰富，不足以完全调动员工的积极性。因大部分社有企业承担了为农服务的公共职能，企业经营不能完全以利润为导向，导致难以对经营管理团队建立有效的量化激励机制。对管理人员促进企业持续经营能力方面指标要求不多，实施优胜劣汰的人才进出机制难度较大。

　　对策建议

　　强化党的领导，优化社有企业治理结构。围绕建立现代企业制度的目标，在明晰产权关系的基础上，建立有效的公司法人治理结构，使公司法人治理结构真正发挥应有的效能。落实和加强党的领导，明确党组织在社有企业法人治理结构中的核心地位，注重把党的领导融入企业治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构中，明确“三会一层”的职责权利，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。落实董事会职权，发挥董事会的决策作用，保障企业经营自主权，强化监事会监督职责，发挥监事会的监督作用，积极参与企业治理。严格执行“三重一大”民主决策等制度，确保重大重要的管理事项均能及时得到决策与执行。

　　完善内控制度建设，规范社有企业运作机制。坚持以制度促发展，将企业的各项管理要求转化为可执行的制度，按照“公司治理”“内部管理”“民主管理”3个层面，推进企业精细化、规范化管理，通过实行风险管理、流程管理、目标管理、成本管理等现代管理办法保障企业规范运作。建立健全财务监督、内部审计、资产管理、对外投资、风险控制等制度，量化制度执行内容、标准、程序，确保制度落实到位，推动社有企业制度体系有效运行。根据社有企业组织管理方式、经营业务、规模大小实际，设置内部审计和内部控制机构，配齐配强专业人员。针对经营管理过程中的重大事项，应严格执行集体决策，控制企业风险，增加内控工作实效。

　　建立科学的考核评价体系，促进社有资产保值增值。一是建立积极的考核标准导向，设立明确要求，确保考核方法科学合理、切实可行，考核过程按章办事、奖罚兑现。二是将业绩考核和素质考评区分开来，确保考核评价制度的建立和正确运行。

　　加强社有资产监管，切实发挥监事会作用。实施向社有企业委派董事、监事制度，参与企业的经营、管理、监督等方面工作，承担相应职责。进一步明确监事会职责，一方面，努力探索监事会履行监督职责的有效形式，突出工作重点和关键环节，加强对财政资金使用、企业重大投资、并购重组、资产运营、担保等重大情况的监督检查，加强对完善现代企业制度、内控制度建设情况的监督；另一方面，加强对社有企业监事会的指导与协调，明确社有资产监督重点，切实发挥企业监事会的监督职责。统筹财务、审计、纪检等监督力量，形成强大的监督合力，为社有企业健康发展保驾护航。

　　提升人力资源管理水平，推进专业人才队伍建设。把提升人力资源管理水平作为人才队伍建设的主要内容，制定人才发展规划，落实企业内部的薪酬分配权。完善企业经营管理人员的激励机制，充分调动管理人员积极性，做到企业经营管理人员能上能下。把好选人用人的“入口关”，探索市场化选聘的选人用人和管理机制，采取团队引进、项目开发引进、内部培养等方式，着力引进培养一批懂市场、会管理的优秀管理人才和专业技术人才，锻造一支对农民群众有感情、对合作事业有热情、对干事创业有激情的高素质干部职工队伍，为供销合作社长久发展积蓄力量。（转自全国供销合作社网站）